沈陽市和平區(qū)南寧幼兒園始建于1948年，是一所優(yōu)質(zhì)公辦園。自2004年采取集團(tuán)化發(fā)展模式以來，已發(fā)展為“一園十址”的幼教集團(tuán)。相較于單體園，集團(tuán)化幼兒園組織結(jié)構(gòu)更復(fù)雜、園所結(jié)構(gòu)差異大、管理難度不一，處理好數(shù)量與質(zhì)量、共性與個(gè)性的問題尤為重要。我們不斷探索“放管結(jié)合”的管理策略，助推集團(tuán)健康發(fā)展。

精細(xì)管理，確保集團(tuán)運(yùn)行規(guī)范

(資料圖)

集團(tuán)化辦園不是辦園模式的簡單復(fù)制，如何明確近千名教職工的行為規(guī)范?如何實(shí)現(xiàn)考核標(biāo)準(zhǔn)的一致性與有效性?我們以精細(xì)化管理破解上述難題。

全崗位，管得清晰。隨著集團(tuán)規(guī)模不斷擴(kuò)大，我們已經(jīng)難以將十個(gè)園所的教職工聚集在同一時(shí)空下開展大規(guī)模、高頻次的崗位培訓(xùn)與考核。“同一項(xiàng)工作重復(fù)做”“個(gè)別工作無人做”“看似有標(biāo)準(zhǔn)可依，實(shí)則無標(biāo)準(zhǔn)可參”等問題陸續(xù)出現(xiàn)，究其原因，主要是崗位標(biāo)準(zhǔn)描述模糊。

為此，我們提出全崗位管理，即管理觸及每一個(gè)崗位的終端，責(zé)任落實(shí)到人，精標(biāo)準(zhǔn)、細(xì)執(zhí)行。

例如，在教師一日工作的組織與實(shí)施中，最初，我們僅是從時(shí)間主線上涵蓋幼兒從入園到離園各環(huán)節(jié)的崗位標(biāo)準(zhǔn)。單一園所運(yùn)行時(shí)，如果個(gè)別教職工沒有將崗位標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行到位，對于緊急事情或個(gè)性化問題，管理層會直接與其溝通;對于非緊急事情或共性問題，則在例會上研討。然而，當(dāng)管理標(biāo)準(zhǔn)延展至多個(gè)園所，“人工治理”顯然無法及時(shí)、準(zhǔn)確地保障每個(gè)崗位的標(biāo)準(zhǔn)運(yùn)行。

為此，我們細(xì)致描述上午班教師、下午班教師、保育教師的行為標(biāo)準(zhǔn)，以及每個(gè)環(huán)節(jié)的站位要求，在原有“時(shí)間”主線上添加不同崗位、站位、操作規(guī)范等多維度標(biāo)準(zhǔn)，并配以對應(yīng)的圖解、短視頻說明等，不僅明確了“為什么做”“做什么”，還細(xì)化了“做到什么程度”，真正實(shí)現(xiàn)了全崗位的規(guī)范。

全流程，管得到位。隨著師資隊(duì)伍不斷擴(kuò)充，一方面，我們難以時(shí)刻關(guān)注每位教職工的狀態(tài);另一方面，如遇緊急情況，難以確保每位教職工精準(zhǔn)操作，化解危機(jī)。因此，讓教職工在明確“做什么”的基礎(chǔ)上，怎樣才能“做得好”，是擺在管理層面前的又一議題。

我們發(fā)現(xiàn)，全流程管理是破解上述問題的有效策略。集團(tuán)針對每個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)均進(jìn)行流程化提示，明確地描述了工作前、中、后各階段的操作流程及重點(diǎn)，有效達(dá)成各司其職、多崗聯(lián)動的目標(biāo)。

為此，我們制定了南寧幼教集團(tuán)危機(jī)管理應(yīng)急方案。緊急狀態(tài)下如何讓教職工一眼鎖定應(yīng)急電話、一步完成應(yīng)急操作，是流程化管理的關(guān)鍵。例如，在幼兒突發(fā)疾病應(yīng)急預(yù)案中，我們不僅對幼兒突發(fā)疾病的處理流程、家園溝通流程等做了細(xì)致描述，甚至對不同病情的發(fā)病癥狀、并發(fā)癥癥狀、應(yīng)急處置方案、對口醫(yī)院電話及對口科室等做了流程化的醒目說明，確保工作執(zhí)行到位。

全閉環(huán)，管得有效。假設(shè)這樣的工作場景：園里發(fā)布了一項(xiàng)工作檢查通知，教師精心準(zhǔn)備、全力展示后，觀摩成員浩浩蕩蕩來又去，后續(xù)卻無半點(diǎn)反饋。時(shí)間久了，檢查就成了形式主義，喪失了導(dǎo)向性。

集團(tuán)管理像“腦”，合理評價(jià)、及時(shí)復(fù)盤是優(yōu)化“軀干操作”(教職工行為)的關(guān)鍵。為確保管理有效，我們建立了督評部，徹底打通各園所壁壘，從橫向?qū)用孢M(jìn)行園際間的督導(dǎo)、評估，真正實(shí)現(xiàn)管理機(jī)制一體化。

比如，督評部建立了南寧幼教集團(tuán)督導(dǎo)評估工作體系，每學(xué)期都會對幼兒園的教育教學(xué)、教師隊(duì)伍、兒童保健工作等進(jìn)行結(jié)果性評估;對111個(gè)教學(xué)班的教師工作行為、師德師風(fēng)、后勤崗位行為規(guī)范等進(jìn)行過程性評估;對各園的綜合工作、家長滿意度調(diào)研等進(jìn)行結(jié)構(gòu)性評估。

放權(quán)運(yùn)行，激發(fā)集團(tuán)發(fā)展動力

對集團(tuán)各園，我們追求的不是同質(zhì)化，而是提倡放權(quán)運(yùn)行，實(shí)現(xiàn)和而不同、勇于創(chuàng)新。

放權(quán)，促進(jìn)分園個(gè)性發(fā)展。“放”并非放縱或放任，而是基于充分信任的放權(quán)和適時(shí)適當(dāng)?shù)馁x權(quán)。

隨著集團(tuán)化發(fā)展模式下統(tǒng)一管理、規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)等工作的推進(jìn)，各園難免出現(xiàn)“等、靠、要”的心理。為突破發(fā)展中的依賴性、不均衡等問題，我們倡導(dǎo)各分園在集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃、價(jià)值方向的共識半徑內(nèi)，獨(dú)立管理、自主規(guī)劃、自主決策、自主發(fā)展。

例如，各園辦園方向的定位、園務(wù)例會的組織、師幼活動的策劃，均由各園獨(dú)立完成，集團(tuán)充當(dāng)把關(guān)者與咨詢建議者的角色。如此，既確保同一目標(biāo)的達(dá)成，又最大限度地激發(fā)分園的能動性、創(chuàng)造力、歸屬感。

2019年，中航城分園建園之初，集團(tuán)將園所發(fā)展的規(guī)劃權(quán)交了出去。分園通過對幼兒、家長、教師的充分調(diào)研，提出“擬建設(shè)足球特色園所”的方案。當(dāng)時(shí)，整個(gè)集團(tuán)甚至整個(gè)區(qū)域都沒有以球類為辦園特色的幼兒園，沒有成功經(jīng)驗(yàn)、專業(yè)資源、對標(biāo)參考。但看到分園做的充分調(diào)研與準(zhǔn)備，集團(tuán)還是下放權(quán)力，適時(shí)給予支持。如今，中航城分園不僅被評為遼寧省特色辦園示范單位，還培育了一屆又一屆健康自信的足球?qū)氊悺?/p>

放手，賦能教師幸福成長。在課程建設(shè)與實(shí)施過程中，并不是條框越多越好，而是應(yīng)為教師提供更具參考性的教學(xué)原則及更多的教育教學(xué)自主權(quán)。為此，我們試圖為教師提供易于記憶、便于執(zhí)行的教育策略，為教師賦能。例如，對于優(yōu)秀課程的評價(jià)，去除刻板的條條框框，只要教師遵循“135操作代碼”即可。

“1”：園本課程實(shí)施全程都要遵循兒童本位的理念。“3”：課程實(shí)施階段，教師要扮演好三種角色，即擁有童心的陪伴者、懂得尊重的共情者和樂于欣賞的支持者。“5”：課程建構(gòu)階段，注重“德智體美勞”五育并舉;注重對幼兒觀察、傾聽、操作、思考、表達(dá)五大能力的激發(fā)。

放手，為教師營造了有“呼吸感”的管理氛圍，可以鼓勵(lì)教師創(chuàng)造性建構(gòu)課程、個(gè)性化生成課程。擁有一支幸福的教師隊(duì)伍，才能真正培育一批幸福的幼兒。

(作者單位系遼寧省沈陽市和平區(qū)南寧幼教集團(tuán))